A arquitetura de informação como logística da comunicação interna

Atualmente vemos o mercado de trabalho batalhando para se manter atualizado não só com as mudanças tecnológicas, mas também com as comportamentais que acompanham essa evolução. A natureza do trabalho está se desenvolvendo e existe uma gama muito maior de ferramentas que ajudam nesse processo, permitem maior conexão do funcionário e ajudam no alinhamento das mensagens.

Segundo Paul Miller, CEO e fundador do Digital Workplace Forum e do Intranet Benchmarking Forum: “o trabalho está se tornando portátil”. Ou seja, saímos do mundo físico e passamos a trabalhar no mundo digital, online. Portanto a comunicação tem que ser pensada de forma estratégica para alcançar os públicos.

Os veículos de informação são muitos, por isso deve haver cuidado para não repetir o mesmo conteúdo em alguns e deixar conteúdo importante de fora. Para otimizar a comunicação podemos pensar na arquitetura de informação, que basicamente é a forma de organizá-las e colocá-las cada uma em seu espaço e assim obter melhores resultados em um mundo que está saturado de diversas outras informações.

O espaço que cada informação tem é direcionado pela necessidade, mas também devemos levar em conta os veículos e ferramentas que usamos. As informações não devem se sobrepor demasiadamente, ou seja, devemos prestar atenção para não passar os mesmos dados em diversos veículos e perder a oportunidade de usar o espaço para algum conteúdo que precisa ser passado.

Segundo documento publicado no site do Supremo Tribunal Federal a arquitetura de informação quando usada de forma correta pode ajudar com a organização e recuperação das informações, com a padronização e integração dos dados (interoperabilidade), com a racionalização de recursos, com a melhoria da prestação de serviços, com a divulgação institucional e transparência, com o aprimoramento da comunicação entre funcionários, fornecedores e clientes, com a criação de redes de compartilhamento de conhecimentos e com a promoção de inovações.

Então, para bons resultados, podemos classificar as informações e colocá-las da melhor forma e no lugar mais adequado para que sejam compreendidas e não apenas recebidas.

Carina Chabar

Referências:

Disponível em: <http://cafe2go.x.iabc.com/2012/08/07/cw-radio-28-how-digital-technologies-are-transforming-the-way-we-work-an-interview-with-paul-miller/>Acessado em

MACEDO, Flávia Lacerda Oliveira. Disponível em: <  http://www.stf.jus.br/arquivo/sijed/07.pdf>. Acessado em 21/08/2013

Disponível em: <http://www.hfrp.org/evaluation/the-evaluation-exchange/issue-archive/public-communications-campaigns-and-evaluation/using-information-architecture-to-improve-communication>. Acessado em 21/08/2013

Gestão e disseminação do conhecimento

A Gestão do Conhecimento tem movido cada vez mais atenção por parte das organizações que reconhecem a sua crescente importância. Nas últimas décadas originou inúmeros trabalhos de investigação e investimentos cada vez mais significativos e tende a ganhar mais organizações adeptas nos próximos anos devido aos resultados significantes relacionados à comunicação interna.

Quais resultados? Bom, utilizando a gestão do conhecimento a empresa diminui os gastos em produtos e começa a investir em capital intelectual, o que tem melhor custo-benefício, pois o maior capital que a empresa possui é o conhecimento de seus funcionários. As pessoas quando são ouvidas e podem dividir suas opiniões, se sentem valorizados e trabalham com paixão. Dessa forma o trabalho flui com maior eficiência, qualidade e dedicação.

Vamos então nos aprofundar no processo de gestão e disseminação do conhecimento:

O processo visa à criação de valor para o negócio, buscando identificar, criar, reter, disseminar e aplicar conhecimentos gerados; necessários à realização dos processos e projetos da companhia. São considerados como fatores de influência: a estratégia da companhia, a liderança, a cultura organizacional, as pessoas, os processos e as tecnologias.

Etapas: 

Identificação: consiste em identificar nos processos quais os conhecimentos necessários à realização dos processos da companhia.

 Criação: Etapa que permite desenvolver o conhecimento organizacional e estimular a criação de inovação. Uma vez identificados os conhecimentos necessários à realização dos processos, pode-se estimular a criação e o desenvolvimento de conhecimentos, ideias e soluções para os problemas e desafios.

Retenção: Esta etapa é caracterizada por explicitar, sistematizar e reter os conhecimentos dos processos e projetos para a companhia. Temos como exemplos de ações a elaboração de manuais, normas, procedimentos e relatórios, o registro de boas práticas e lições aprendidas.

Disseminação: Consiste no compartilhamento do conhecimento criado, adquirido ou aprimorado.

São exemplos de ações as trocas de informações, experiências e conhecimentos entre pessoas e grupos, a divulgação e disseminação de soluções geradas e de lições aprendidas, além da participação em fóruns e em comunidades.

Aplicação: Consiste em aplicar os conhecimentos aos processos, produtos e serviços, identificando oportunidades de melhoria e/ou inovação. Em transformar o conhecimento em algo relevante para a organização.

Vale a pena ressaltar que a disseminação de conhecimento é válida não apenas para processos e serviços da organização, mas também para conhecimentos gerais. Um funcionário que tem habilidades em programas de software, por exemplo, pode disseminar esse conhecimento com seus colegas de trabalho. De acordo com a cultura organizacional há um leque de opções de conhecimentos que podem ser disseminados, mas o ideal, para haver real motivação entre as pessoas, é que o tema seja livre. Se o colaborador sabe tocar violão, gostaria de dividir isso e existem pessoas interessadas em aprender, é válido que a organização apoie e incentive essa troca de experiências. O resultado é uma equipe mais integrada, motivada e interessada.

Sem conhecimento você não entrega resultado. Conhecimento se traduz em ganho de produtividade e inovação. Todas as grandes histórias de pioneirismo estão ligadas ao conhecimento. Quando você o compartilha com um colega, esse conhecimento começa a se tornar coletivo e quando você sistematiza, mesmo que seja em um power point, esse conhecimento vira parte da organização.

Talita Signorini


Referências:
CHOO, C. W. A organização do conhecimento. São Paulo: Editora Senac, 2003.
EGOSHI, K. Gestão do Conhecimento da Era Internet. 2006. Artigo em Hypertexto. Disponível em:
<http://www.infobibos.com/Artigos/2006_2/Gestao_Internet/Index.htm>. Acesso em: 29 agosto. 2013
FLEURY, M. T. L.; OLIVEIRA JUNIOR, M. M. Gestão estratégica do Conhecimento: integrando aprendizagem, conhecimento e competências. São Paulo: Atlas, 2001.
Gestão do conhecimento: o grande desafio empresarial. 3. ed. São Paulo: Negócio Editora,2001.

O relacionamento com a alta gestão

Discutimos bastante por aqui a importância de construir e valorizar o relacionamento entre o gestor direto e seu profissional, mas, ainda assim, é preciso destacar a necessidade de estabelecer também um contato aberto entre os colaboradores e alta gestão, como o presidente da empresa.
Aproximar alta direção de seus profissionais pode ser uma rica ferramenta de compartilhamento da estratégia organizacional, que, além de orientar sobre o direcionamento, mobiliza e permite apoio para atingir os resultados. Sendo assim, cabe a equipe de comunicação interna manter a alta liderança como um parceiro em todas as atividades.

A proposta de um diálogo aberto não só entre as equipes, mas, na organização como um todo, proporciona um ambiente de cultura colaborativa que incentiva a comunicação entre todos os níveis hierárquicos, permitindo também a troca de experiências.
Para que esse relacionamento ganhe força é necessário criar uma rotina que provoque movimentação para esses diálogos, trabalhando com o conceito de diversas formas dentro das ações de comunicação interna. Pode-se criar um canal específico para isso como um blog ou bate-papo e também encontros de relacionamento como o famoso “Café com o Presidente”, adotado por muitas empresas.
Sempre que possível, fazer uma visita aos setores da companhia permite aos dirigentes perceber como está o clima organizacional e como os profissionais entendem as ações adotadas pela empresa. Além disso, uma gestão que se aproxima da realidade dos funcionários garante mais credibilidade aos canais oficiais e faz com que boatos e informações sem fundamento se enfraqueçam pelos corredores da organização.
Passar a mensagem com clareza, objetividade, transparência e naturalidade, além de alinhar o discurso com as estratégias da empresa, é muito importante, pois fortalece os laços de confiança entre o público interno.
Percebemos então que criar uma conexão e um canal de diálogo entre a alta gestão e os demais profissionais pode ser um grande recurso para tornar a comunicação e os relacionamentos muito mais efetivos dentro da empresa. Além de ser estratégico também para o negócio, pois por meio do contato com profissionais de vários setores, a alta direção tem condições de identificar os pontos fortes e fracos e conhecer a realidade da companhia.

Catherine Barros

Referências:

BOLZAN, Karen. Comunicação Organizacional Estratégica e o Blog do Presidente. Disponível em: http://www.comunicacaocomfuncionario.com.br/2013/06/21/comunicacao-organizacional-estrategica-e-o-blog-do-presidente/ Acessado em: 23/08/2013

Mensurando resultados comunicacionais

As organizações já não se contentam com teorias, a mensuração de resultados palpáveis é imprescindível para os gestores da empresa. A comunicação interna, como a comunicação como um todo, já não tem mais a desculpa de que não é possível medir o retorno das ações. A tendência é transformar os valores agregados com a comunicação de intangíveis para tangíveis.

Para o gestor a prioridade são os lucros, principal objetivo de uma empresa, poucos são aqueles que conseguem enxergar que de uma forma escalonar, a comunicação contribuí, e muito, para o crescimento de uma organização. Por isso a necessidade de tangíbilizar o retorno, para que isso se torne palpável aos olhos dos líderes.

Para iniciar a medição dos resultados é necessária a existência de uma premissa, afinal precisamos saber onde estamos e para onde vamos. Com isso será mais fácil de entender, de planejar e por fim, mensurar.  Criar uma cultura de mensuração é de extrema importância, criando sempre diferentes metodologias para essa atividade. Porém, deve-se tomar cuidado com a prática desnecessária dessa ação , e quando indispensável, levar em consideração o resultado,  visto que os feedbacks tem como objetivo trazer mudanças e  melhorias.

A mensuração deve ser adaptada com a cultura organizacional. Existem alguns modelos que nos guiam que embora sejam diferentes, são norteados mais ou menos por três etapas:a básica, que mensura se a mensagem alcançou o público e se chegou no tempo certo, a etapa intermediária, que analisa se houve um entendimento da mensagem e por fim, a etapa avançada, que verifica se ocorreu alguma mudança no pensamento ou no comportamento do público.

Os líderes da comunicação interna se deparam com pessoas que pensam apenas na gestão dos negócios, dificultando a compreensão da importância da comunicação na gestão das pessoas. Por isso, é muito importante que de tempos em tempos, por volta de um intervalo de três anos, exista a medição geral da comunicação na organização para “provar” aos gestores os resultados gerados,sempre lembrando que ações pontuais  também merecem feedback.

Bibliografia:

Viviane Mansi, em aula ministrada no dia 12/08/2013 no curso da Gestão da Comunicação Interna da Faculdade Cásper Líbero.

Luíza Dacal Corrêa

Um case de sucesso!

Hoje resolvi ir um pouco além e trazer para vocês um case de Comunicação Interna, com a tentativa de tangibilizar e fazer com que entendam como funcionam na prática alguns pontos que abordamos aqui no Blog. O case escolhido foi o da NET, a qual oferece o serviço de TV por assinatura.
Para restruturar  sua Comunicação Interna a NET contratou a Agência In Press, a qual executou uma pesquisa para basear sua estratégia. A Agência criou um logo que retrata os canais oficiais, e personagens NET para boletins, murais e cartilhas, etc. O desenvolvimento foi consolidado com a inclusão da newsletter corporativa; campanhas de comunicação, e Pontos Focais, pessoas que coletavam informações, definiam a pauta dos boletins e elaboravam a newsletter.

Mural da NET

Com o intuito de sensibilizar as lideranças, a Agência criou um treinamento que reuniu mais de 600 líderes da empresa em todo o Brasil. Depois, uma nova pesquisa realizada no final de 2008 mostrou que a rádio de corredor possui uma “baixa audiência” como fonte de informação, já que 33% dos participantes responderam saber mais da empresa pelas coisas comentadas com seus colegas do que pelos veículos de comunicação interna, deixando clara a forte presença da “rádio peão” dentro a empresa, o que pode gerar problemas para a excelência da comunicação. Com o objetivo de traçar o perfil dos colaboradores, o estudo revelou que em 2007, 32% dos participantes afirmavam não ter acesso às informações sobre a companhia. Um ano depois, foi realizada outra pesquisa que mostrava que 83% dos colabores se consideravam informados, e a porcentagem dos que se declararam orgulhosos em fazer parte da organização pulou de 94% para 97%.
A estratégia de imprimir o “Jeito NET” a partir de diversas ferramentas de comunicação, já mostrou bons resultados no processo de construção da comunicação interna na organização, tornando os funcionários mais informados sobre tudo que se passava dentro de sua companhia.

Vanessa Foloni

Disponível em: <http://www.inpresspni.com.br/cases-262-Construindo-a-Comunicacao-Interna-na-NET-Servicos.html>. Acessado em 10/08/2013.

O Papel Da Flexibilidade Na Produtividade

A flexibilidade no ambiente de trabalho está crescendo em diversos lugares do mundo, é o que diz a pesquisa “Flexibility Drives Productivity” feita em fevereiro de 2012 pela Regus, empresa especializada em ambientes e serviços flexíveis. É algo que pode transparecer nos horários ou mesmo com localizações alternativas e trazem diversos benefícios, que vão desde um melhor equilíbrio entre trabalho e vida pessoal até motivação de funcionários.

Fatores como o aumento da idade de aposentadoria e a volta das mães para o mercado de trabalho incentivam ainda mais a oferta de lugares flexíveis. Isso ajuda a manter profissionais capacitados e também diminui consideravelmente as chances de perder outros colaboradores, que se sentem valorizados.

A flexibilidade no trabalho também é usada como ferramenta de retenção de talentos, pois a nova geração está cada vez mais ciente e mais inclinada a buscar qualidade de vida. Em uma pesquisa feita pela Cisco vemos que 40% dos estudantes e 45% de jovem empregados aceitariam um trabalho que paga menos, mas que oferece mais flexibilidade quanto ao trabalho, acesso às mídias sociais e mobilidade.

No Brasil, 19% dos jovens pesquisados dizem não querer trabalhar em uma empresa que não levem em consideração os benefícios da flexibilidade. A pesquisa da Regus ainda aponta que 21% dos trabalhadores do mundo todo veem a característica como forma de expandir as contratações e também conseguir agregar talentos que antes seriam difíceis, por exemplo, pessoas que moram em lugares remotos.  

Para concluir, a pesquisa aponta que 72% dos gerentes sêniors e donos de negócios no mundo  todo dizem que conseguem perceber claramente uma ligação entre a flexibilidade e a melhora da produtividade. Isso nos indica que não apenas é uma forma de motivar os funcionários que conseguem lidar melhor com suas tarefas pessoais e assim ganhar mais qualidade de vida, mas também é uma forma de líderes identificarem uma oportunidade de crescimento e melhora de resultados.

Carina Pavão Chabar

Disponível em: < http://www.regus.com.au/images/Flexibility%20Drives%20Productivity_tcm78-49367.pdf>. Acessado em: 25/06/2013

Disponível em: < http://www.slideshare.net/REGUSmedia/regus-worklife-balance-white-paper>. Acessado em: 25/06/2013

Disponível em: < http://www.regus.presscentre.com/Content/detail.aspx?NewsAreaId=2&ReleaseID=10029>. Acessado em: 25/06/2013

Disponível em: < http://oglobo.globo.com/emprego/profissionais-brasileiros-sacrificam-sono-para-cumprir-compromissos-8291313>. Acessado em: 25/06/2013

A teoria apreciativa na comunicação interna

A teoria apreciativa ou investigação apreciativa é uma forma inovadora para desenvolver um plano estratégico de comunicação e projetos específicos. Podemos considera-la uma nova teoria que oferece uma maneira de explicar e promover a mudança nas organizações, buscando descobrir o que existe de positivo nelas e imaginar novas maneiras de viver, trabalhar e organizar-se; ao contrário da metodologia tradicional em que se observa mais o lado negativo das coisas dando ênfase aos problemas e falhas e não em soluções e acertos.

Essa mesma teoria pode ser muito eficaz na comunicação interna, principalmente quando nos referimos a comunicação entre gestor e colaborador, ou o chamado feedback. A teoria apreciativa é muito mais construtiva e motivadora para o funcionário. Por ela se “aprecia”, ou seja, se reconhece e valoriza o melhor que existe nas pessoas e em tudo o que as rodeia. A visão apreciativa leva em conta que há uma abundância de boas pessoas, processos, intenções e interações, apenas à espera de serem descobertos e aproveitados (BUSHE, 1998).

Então vejamos o que na verdade diferencia essa teoria de outras filosofias mais tradicionais:

• Uma nova maneira de ver o que é importante
• Uma nova maneira de fazer perguntas
• Uma nova maneira de gerar mudanças
• Uma nova teoria para entender e explicar a realidade
• Uma nova maneira de dialogar
• Uma nova maneira de imaginar o futuro
• Uma nova maneira de ver as organizações
• Uma nova maneira de criar e compartilhar conhecimento

De acordo com David e Diana Whitney (2005) o processo apreciativo ocorre em 4 fases:

1ª fase – Descoberta

As pessoas contam uma à outra, geralmente em duplas e frequentemente por meio de entrevista estruturada, as ocasiões em que, na sua forma de ver, a organização está em seu melhor momento. Na fase de descoberta, busca-se revelar a capacidade positiva das pessoas, envolvendo-as no processo com o uso de perguntas positivas.

2ª fase- Sonho

Em uma reunião maior, as pessoas são encorajadas a ver os pontos positivos descobertos na organização como se fossem o padrão e não uma exceção. Na fase do sonho, procura-se valorizar as ideias e a criatividade das pessoas no que elas e a organização têm de melhor, visando otimizar as potencialidades.

3ª fase- Planejamento

É o momento de gerar propostas visionárias reais que permitam desenhar uma visão da organização como um lugar excelente para trabalhar. Nessa fase é um grupo menor, para que seja possível desenhar os caminhos de criação da organização sonhada nas reuniões maiores.

4ª fase- Execução

Implementação das mudanças. Busca-se fortalecer a capacidade afirmativa para a ação, envolvendo o sistema inteiro para mudanças positivas contínuas e por um alto desempenho, com vistas a concretizar os planos de ação.

Em suma, por meio do uso de uma linguagem apreciativa, deixamos de lado o tradicional feedback e a confrontação direcionada aos déficits de desempenho, pois passamos a enfatizar que os indivíduos não precisam ser “consertados”, mas em vez disso requerem constante afirmação, por meio de reconhecimentos e elogios diante de situações de sucesso. 

Uma premissa fundamentada na teoria apreciativa é que a solução e os recursos necessários já se encontram dentro do indivíduo. É apenas uma questão de acessá-los, amplificá-los e integrá-los. 

Talita Signorini

Bibliografia:
COOPERRIDER, D. L. WHITNEY, D. Investigação apreciativa: uma abordagem positiva para a gestão de mudanças. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2006.
GANDIN, D. Prática do planejamento participativo. Petrópolis: Editora Vozes, 1994.
Disponivel em: <http://www.positivechange.com.br/Coaching.html> Acessado em: 18/06/2013