A comunicação através do diálogo

Reconhecendo a importância da comunicação na relação com seus stakeholders, as organizações têm aumentado gradativamente os investimentos em atividades e ferramentas que estabelecem espaços para a troca de informações e de conhecimentos. Porém, a única forma dessa troca ser estabelecida em um nível mais profundo é o diálogo, a competência da comunicação, que, contraditoriamente, tem recebido menos atenção e investimentos, e que, ao mesmo tempo, a cada dia que passa se torna mais estratégica e necessária, na medida em que a comunicação face a face geralmente é o caminho mais eficaz para atravessar em segurança períodos de grandes transformações, a principal característica da nossa atualidade.

O primeiro passo que um emissor (líder) deve realizar para que a sua mensagem chegue ao seu receptor (liderados) é se comunicar. Os gestores necessitam falar com suas equipes, para que o trabalho tenha o foco apropriado e o engajamento necessário, porém também precisam dar abertura para que o funcionário exponha suas opiniões. O primeiro fato é o mais fácil de acontecer, que é o chefe dizendo o que deve e não deve ser feito. Para nós humanos não falta habilidade para isso. O segundo, do funcionário colaborando com sua opinião para a melhora do trabalho ou do ambiente, ainda não é tão comum assim, mas já é possível notar um avanço nesse sentido.

Porém a comunicação face a face não depende da cultura organizacional, depende do perfil do gestor, de seu estilo de liderança e de sua abertura para receber críticas e sugestões. A comunicação interna vai além da área de comunicação, ela é feita pelos profissionais da organização, mas ela tem o dever de ajudar na capacitação dos profissionais para que a comunicação interna funcione e flua. A principal parte do processo está na interação e na troca de visões. O objetivo é que a relação chefe-funcionário ultrapasse a hierarquia e se torne uma relação de interesse e confiança mútuos.

Vanessa Foloni

Referências:

Disponível em: < http://www.aberje.com.br/servicos_cursos_detalhes.asp?id=150>. Acessado em: 26/04/13.

MANSI, Viviane. Comunicacão de liderança. Disponível em: < http://www.comunicacaocomfuncionario.com.br/2013/04/05/comunicacao-face-a-face-o-caminho-para-confianca/> Acessado em: 26/04/13

Gestores e a Confiança

O Trust Barometer 2011, relatório feito pela agência Edelman Significa anualmente, aponta como principal conclusão das pesquisas a ascensão das figuras autoritárias e também coloca a importância dessa imagem do líder para a direção estratégica da empresa, para a comunicação das metas e também para motivação de funcionários a fim de incentivar o cumprimento dos objetivos.

A mais recente versão da pesquisa, feita no final de 2012, deixa claro que há a necessidade de exercitar a liderança, pois os líderes são os personagens capazes de direcionar a mudança. O tema mudança ganha mais atenção quando consideramos a volatilidade e rapidez dos fatos no cenário atual. Para John Kotter, estudioso do assunto de liderança e mudanças, a atividade principal de um líder é produzir a mudança.

As mudanças são dificultadas quando não há gestores qualificados para guiar seus funcionários e essa é uma grande dificuldade de muitas organizações atualmente. Por isso é indispensável sensibilizar esse líderes e capacita-los para que consigam passar as mensagens de forma alinhada, demonstrando confiabilidade e transparência e assim construir um relacionamento melhor com todos os funcionários.

A confiança é essencial em qualquer relacionamento. Dentro de uma organização essa característica te permite construir alianças e firmar redes de informação que facilitam o trabalho. Também é possível inspirar a lealdade e abrir espaço para tomadas de decisões descentralizadas, fazendo os funcionários se sentirem cada vez mais parte das mudanças.

Só é possível gerar confiança por meio de comportamentos e atitudes. Quando nossas expectativas são positivamente alcançadas quanto ao comportamento alheio nos sentimos mais inclinados a ser sinceros e transparentes. A confiança pode ser inspirada por diversas pessoas, mas o papel do gestor é fundamental, pois um funcionário que entende bem o seu papel na organização é mais pró-ativo e produtivo.

Carina Chabar

Referências:

MASCARENHAS , Jorge Semedo. A Influência Dos Líderes No Processo De Mudança Organizacional: Um estudo de caso. 2011. 87 f. Dissertação de Mestrado em Gestão de Empresas – Instituto Universitário de Lisboa. Disponível em: <http://www.portaldoconhecimento.gov.cv/bitstream/10961/127/1/Tese%20de%20mestrado%20v%20final-%20Jorge%20Mascarenhas.pdf>.

SHOCKLEY-ZALABAK, Pamela; ELLIS, Kathleen. The Communication of Trust. Disponível em IABC Handbook of Organizational Communication. GILLIS, Tamara. Ed. IABC, 2006.

Disponível em: <http://www.kotterinternational.com/our-principles/change-leadership>. Acessado em: 20/03/2012

Disponível em: <http://trust.edelman.com/>. Acessado em: 20/03/2012

Disponível em: <http://www.slideshare.net/EdelmanInsights/2012-edelman-trust-barometer-global-deck>. Acessado em: 20/03/2012

Gestão da geração Y

Há uma expressiva e crescente necessidade de compreender os colaboradores de acordo com a sua geração, principalmente os jovens talentos, aqueles que estão ingressando no mercado de trabalho, a chamada geração Y ou “Generation Why”, “Generation Yes”. Analisando o cenário atual nas organizações, podemos afirmar que os jovens profissionais têm diferentes desejos e necessidades e, apesar de potencialmente satisfeitos, podem não permanecer na empresa caso determinados anseios profissionais não recebam a devida atenção por parte do gestor e da organização. Por esse motivo, uma pergunta muito constante dentro do mundo corporativo quando se trata da conhecida Geração Y (jovens nascidos entre 1980 e 2000) é: Como motivar e reter estes profissionais?

            

            

                 Para lidar com esses jovens que cresceram com internet, smartphones, TV a cabo e toda a rapidez da comunicação ao seu dispor, tornando-se assim, uma geração extremamente criativa, dinâmica e imediatista, as organizações devem levar em consideração alguns pontos para melhorar a comunicação interna para esse grupo específico de colaboradores:

Criar um ambiente descontraido: Não significa um parque de diversões dentro da organização, mas essa geração precisa de liberdade e de excitação. Um ambiente descontraído faz com que a criatividade aconteça com mais facilidade, sem que eles se sintam pressionados. Quanto mais livres eles se sentirem, mais resultados eles produzirão.

Desenvolvimento:  Os treinamentos são vistos como um investimento da organização nos colaboradores e isso gera nos jovens uma confiança extremamente necessária para que ele desenvolva suas funções de maneira eficaz.

Remuneração: Para essa geração, o salário não é tudo, mas não há motivação quando a remuneração é abaixo do mercado e incompatível com seus resultados e desenvolvimento. Gratificações comprovam que a empresa valoriza seus colaboradores.

Reconhecimento: quanto mais valorizados os jovens profissionais se sentirem, mais eles irão se esforçar para mostrar um bom resultado. É preciso mostrar que ele é  parte essencial para a empresa.

Informação dinâmica: Como dissemos anteriormente, uma das principais características dessa geração é o dinamismo e, por esse motivo é assim que eles esperam que as informações sejam transmitidas.

O que as organizações precisam compreender desse cenário criado com a Geração Y é que esses jovens serão futuros líderes em suas empresas. E por isso é tão importante que as organizações se adaptem. As empresas e seus gestores precisam compreender as motivações da geração do milênio para que dessa maneira, os jovens talentos vistam a camisa da organização e se sintam engajados na cultura da empresa.

Bibliografia

·         CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. 2.ed. São Paulo: Campus,2008.

·         KNAPIK, Janete. Gestão de Pessoas e Talentos. Curitibá: Ibpex: 2006.

·         MACEDO, Gutemberg B. Um Misto de Gerações com Diferenciais e Valores.

       Disponível em: <http://www.rh.com.br/Portal/Grupo_Equipe/Entrevista/6286/ummistro-de-geracoes-com-diferenciais-e-valores.html>. Acesso 08 de Abr. 2013.

·    OLIVEIRA, Sidnei. Geração Y: Era das Conexões, tempo de Relacionamentos. São Paulo: Clube de Autores, 2009.

·  MALDONADO, Maria T. A geração Y no trabalho: Um desafio para os gestores. Disponível em:

<http://www.mtmaldonado.com.br/artigos/ageracao.php>. Acesso 08 de Abr. 2013.

·         Como atrair e reter a geração Y. Disponível em:

<http://computerworld.uol.com.br/gestao/2012/08/23/como-atrair-e-reter-a-geracao-y/ . Acesso 08 de Abr. 2013.

O modelo D’Aprix na gestão da comunicação interna

Como forma de aperfeiçoamento da comunicação com funcionários, Roger D’Aprix, consultor americano da ROI Communication, estabeleceu um modelo de questões, que devem ser levadas em conta, do ponto de vista dos gestores organizacionais. Criada há mais de vinte anos, é ainda hoje, a estrutura de comunicação mais extensa e adotada no gerenciamento da comunicação interna.

O modelo é dividido em seis etapas, de acordo com as respostas que todos os funcionários precisam ter para melhorar sua produtividade e o desenvolvimento de seu trabalho, bem como, seu engajamento e comprometimento com a empresa.

A maioria dos administradores sabe da importância de comunicar as expectativas, metas e perspectivas de trabalho para os seus funcionários. No entanto, com os gerentes se preocupando mais com a produtividade do que com a própria gestão, questões como essas acabam sendo negligenciadas ou passando despercebidas.

Desta forma, o modelo D’Aprix explica e direciona a postura que os gestores de comunicação interna devem adotar para aprimorar o desempenho de seus funcionários, com as seguintes perguntas:

1 - O que eu faço? Diz respeito ao desenvolvimento do trabalho em si, quais são as responsabilidades que o funcionário tem, e como deve desempenhar.

2 – Como estou indo? Trata-se do feedback,uma avaliação, um parecer sobre a realização do trabalho, bem como, conselhos e direcionamentos para sua melhoria.

3 – Alguém se importa? Discutir preocupações, avaliar, reconhecer realizações e tarefas bem executadas. Estabelecer um plano de desenvolvimento, conversar sobre remuneração.

 

4 - Como estamos nos saindo? Explicar como a contribuição do funcionário acrescentou no resultado da unidade, mostrar sua participação no todo, como sua área ajuda no objetivo final.  

5- Para onde estamos indo? Descrever os objetivos e estratégias da organização e como eles vêm sendo aplicados. Nessa etapa, o discurso pode ser relacionado com a missão, visão e valores da empresa.

6 - Como posso ajudar? Promover a iniciativa e o envolvimento do funcionário. Incentivar o diálogo, a comunicação aberta e sincera. Trata-se do Empowerment,que sugere uma maior participação dos trabalhadores nas atividades da empresa.

O modelo de Roger está diretamente relacionado à comunicação interna, administrativa e de liderança. E desse modo, propõe a reflexão do funcionário sobre o seu papel na organização, além de introduzi-lo em um estágio coletivo.

Catherine Barros

Referências:

Roger D'Aprix's model for manager communication. Disponível em: < https://www.melcrum.com/research/strengthen-leader-communication/roger-daprixs-model-manager-communication >. Acessado em: 03/04/2013

MANSI, Viviane. Comunicacão de liderança. Disponível em: < http://www.comunicacaocomfuncionario.com.br/2010/05/07/comunicacao-de-lideranca/  >. Acessado em: 03/04/2013

Disponível em: < http://roico.com/>. Acessado em: 03/04/2013