A arquitetura de informação como logística da comunicação interna

Atualmente vemos o mercado de trabalho batalhando para se manter atualizado não só com as mudanças tecnológicas, mas também com as comportamentais que acompanham essa evolução. A natureza do trabalho está se desenvolvendo e existe uma gama muito maior de ferramentas que ajudam nesse processo, permitem maior conexão do funcionário e ajudam no alinhamento das mensagens.

Segundo Paul Miller, CEO e fundador do Digital Workplace Forum e do Intranet Benchmarking Forum: “o trabalho está se tornando portátil”. Ou seja, saímos do mundo físico e passamos a trabalhar no mundo digital, online. Portanto a comunicação tem que ser pensada de forma estratégica para alcançar os públicos.

Os veículos de informação são muitos, por isso deve haver cuidado para não repetir o mesmo conteúdo em alguns e deixar conteúdo importante de fora. Para otimizar a comunicação podemos pensar na arquitetura de informação, que basicamente é a forma de organizá-las e colocá-las cada uma em seu espaço e assim obter melhores resultados em um mundo que está saturado de diversas outras informações.

O espaço que cada informação tem é direcionado pela necessidade, mas também devemos levar em conta os veículos e ferramentas que usamos. As informações não devem se sobrepor demasiadamente, ou seja, devemos prestar atenção para não passar os mesmos dados em diversos veículos e perder a oportunidade de usar o espaço para algum conteúdo que precisa ser passado.

Segundo documento publicado no site do Supremo Tribunal Federal a arquitetura de informação quando usada de forma correta pode ajudar com a organização e recuperação das informações, com a padronização e integração dos dados (interoperabilidade), com a racionalização de recursos, com a melhoria da prestação de serviços, com a divulgação institucional e transparência, com o aprimoramento da comunicação entre funcionários, fornecedores e clientes, com a criação de redes de compartilhamento de conhecimentos e com a promoção de inovações.

Então, para bons resultados, podemos classificar as informações e colocá-las da melhor forma e no lugar mais adequado para que sejam compreendidas e não apenas recebidas.

Carina Chabar

Referências:

Disponível em: <http://cafe2go.x.iabc.com/2012/08/07/cw-radio-28-how-digital-technologies-are-transforming-the-way-we-work-an-interview-with-paul-miller/>Acessado em

MACEDO, Flávia Lacerda Oliveira. Disponível em: <  http://www.stf.jus.br/arquivo/sijed/07.pdf>. Acessado em 21/08/2013

Disponível em: <http://www.hfrp.org/evaluation/the-evaluation-exchange/issue-archive/public-communications-campaigns-and-evaluation/using-information-architecture-to-improve-communication>. Acessado em 21/08/2013

Gestão e disseminação do conhecimento

A Gestão do Conhecimento tem movido cada vez mais atenção por parte das organizações que reconhecem a sua crescente importância. Nas últimas décadas originou inúmeros trabalhos de investigação e investimentos cada vez mais significativos e tende a ganhar mais organizações adeptas nos próximos anos devido aos resultados significantes relacionados à comunicação interna.

Quais resultados? Bom, utilizando a gestão do conhecimento a empresa diminui os gastos em produtos e começa a investir em capital intelectual, o que tem melhor custo-benefício, pois o maior capital que a empresa possui é o conhecimento de seus funcionários. As pessoas quando são ouvidas e podem dividir suas opiniões, se sentem valorizados e trabalham com paixão. Dessa forma o trabalho flui com maior eficiência, qualidade e dedicação.

Vamos então nos aprofundar no processo de gestão e disseminação do conhecimento:

O processo visa à criação de valor para o negócio, buscando identificar, criar, reter, disseminar e aplicar conhecimentos gerados; necessários à realização dos processos e projetos da companhia. São considerados como fatores de influência: a estratégia da companhia, a liderança, a cultura organizacional, as pessoas, os processos e as tecnologias.

Etapas: 

Identificação: consiste em identificar nos processos quais os conhecimentos necessários à realização dos processos da companhia.

 Criação: Etapa que permite desenvolver o conhecimento organizacional e estimular a criação de inovação. Uma vez identificados os conhecimentos necessários à realização dos processos, pode-se estimular a criação e o desenvolvimento de conhecimentos, ideias e soluções para os problemas e desafios.

Retenção: Esta etapa é caracterizada por explicitar, sistematizar e reter os conhecimentos dos processos e projetos para a companhia. Temos como exemplos de ações a elaboração de manuais, normas, procedimentos e relatórios, o registro de boas práticas e lições aprendidas.

Disseminação: Consiste no compartilhamento do conhecimento criado, adquirido ou aprimorado.

São exemplos de ações as trocas de informações, experiências e conhecimentos entre pessoas e grupos, a divulgação e disseminação de soluções geradas e de lições aprendidas, além da participação em fóruns e em comunidades.

Aplicação: Consiste em aplicar os conhecimentos aos processos, produtos e serviços, identificando oportunidades de melhoria e/ou inovação. Em transformar o conhecimento em algo relevante para a organização.

Vale a pena ressaltar que a disseminação de conhecimento é válida não apenas para processos e serviços da organização, mas também para conhecimentos gerais. Um funcionário que tem habilidades em programas de software, por exemplo, pode disseminar esse conhecimento com seus colegas de trabalho. De acordo com a cultura organizacional há um leque de opções de conhecimentos que podem ser disseminados, mas o ideal, para haver real motivação entre as pessoas, é que o tema seja livre. Se o colaborador sabe tocar violão, gostaria de dividir isso e existem pessoas interessadas em aprender, é válido que a organização apoie e incentive essa troca de experiências. O resultado é uma equipe mais integrada, motivada e interessada.

Sem conhecimento você não entrega resultado. Conhecimento se traduz em ganho de produtividade e inovação. Todas as grandes histórias de pioneirismo estão ligadas ao conhecimento. Quando você o compartilha com um colega, esse conhecimento começa a se tornar coletivo e quando você sistematiza, mesmo que seja em um power point, esse conhecimento vira parte da organização.

Talita Signorini


Referências:
CHOO, C. W. A organização do conhecimento. São Paulo: Editora Senac, 2003.
EGOSHI, K. Gestão do Conhecimento da Era Internet. 2006. Artigo em Hypertexto. Disponível em:
<http://www.infobibos.com/Artigos/2006_2/Gestao_Internet/Index.htm>. Acesso em: 29 agosto. 2013
FLEURY, M. T. L.; OLIVEIRA JUNIOR, M. M. Gestão estratégica do Conhecimento: integrando aprendizagem, conhecimento e competências. São Paulo: Atlas, 2001.
Gestão do conhecimento: o grande desafio empresarial. 3. ed. São Paulo: Negócio Editora,2001.

O relacionamento com a alta gestão

Discutimos bastante por aqui a importância de construir e valorizar o relacionamento entre o gestor direto e seu profissional, mas, ainda assim, é preciso destacar a necessidade de estabelecer também um contato aberto entre os colaboradores e alta gestão, como o presidente da empresa.
Aproximar alta direção de seus profissionais pode ser uma rica ferramenta de compartilhamento da estratégia organizacional, que, além de orientar sobre o direcionamento, mobiliza e permite apoio para atingir os resultados. Sendo assim, cabe a equipe de comunicação interna manter a alta liderança como um parceiro em todas as atividades.

A proposta de um diálogo aberto não só entre as equipes, mas, na organização como um todo, proporciona um ambiente de cultura colaborativa que incentiva a comunicação entre todos os níveis hierárquicos, permitindo também a troca de experiências.
Para que esse relacionamento ganhe força é necessário criar uma rotina que provoque movimentação para esses diálogos, trabalhando com o conceito de diversas formas dentro das ações de comunicação interna. Pode-se criar um canal específico para isso como um blog ou bate-papo e também encontros de relacionamento como o famoso “Café com o Presidente”, adotado por muitas empresas.
Sempre que possível, fazer uma visita aos setores da companhia permite aos dirigentes perceber como está o clima organizacional e como os profissionais entendem as ações adotadas pela empresa. Além disso, uma gestão que se aproxima da realidade dos funcionários garante mais credibilidade aos canais oficiais e faz com que boatos e informações sem fundamento se enfraqueçam pelos corredores da organização.
Passar a mensagem com clareza, objetividade, transparência e naturalidade, além de alinhar o discurso com as estratégias da empresa, é muito importante, pois fortalece os laços de confiança entre o público interno.
Percebemos então que criar uma conexão e um canal de diálogo entre a alta gestão e os demais profissionais pode ser um grande recurso para tornar a comunicação e os relacionamentos muito mais efetivos dentro da empresa. Além de ser estratégico também para o negócio, pois por meio do contato com profissionais de vários setores, a alta direção tem condições de identificar os pontos fortes e fracos e conhecer a realidade da companhia.

Catherine Barros

Referências:

BOLZAN, Karen. Comunicação Organizacional Estratégica e o Blog do Presidente. Disponível em: http://www.comunicacaocomfuncionario.com.br/2013/06/21/comunicacao-organizacional-estrategica-e-o-blog-do-presidente/ Acessado em: 23/08/2013

Mensurando resultados comunicacionais

As organizações já não se contentam com teorias, a mensuração de resultados palpáveis é imprescindível para os gestores da empresa. A comunicação interna, como a comunicação como um todo, já não tem mais a desculpa de que não é possível medir o retorno das ações. A tendência é transformar os valores agregados com a comunicação de intangíveis para tangíveis.

Para o gestor a prioridade são os lucros, principal objetivo de uma empresa, poucos são aqueles que conseguem enxergar que de uma forma escalonar, a comunicação contribuí, e muito, para o crescimento de uma organização. Por isso a necessidade de tangíbilizar o retorno, para que isso se torne palpável aos olhos dos líderes.

Para iniciar a medição dos resultados é necessária a existência de uma premissa, afinal precisamos saber onde estamos e para onde vamos. Com isso será mais fácil de entender, de planejar e por fim, mensurar.  Criar uma cultura de mensuração é de extrema importância, criando sempre diferentes metodologias para essa atividade. Porém, deve-se tomar cuidado com a prática desnecessária dessa ação , e quando indispensável, levar em consideração o resultado,  visto que os feedbacks tem como objetivo trazer mudanças e  melhorias.

A mensuração deve ser adaptada com a cultura organizacional. Existem alguns modelos que nos guiam que embora sejam diferentes, são norteados mais ou menos por três etapas:a básica, que mensura se a mensagem alcançou o público e se chegou no tempo certo, a etapa intermediária, que analisa se houve um entendimento da mensagem e por fim, a etapa avançada, que verifica se ocorreu alguma mudança no pensamento ou no comportamento do público.

Os líderes da comunicação interna se deparam com pessoas que pensam apenas na gestão dos negócios, dificultando a compreensão da importância da comunicação na gestão das pessoas. Por isso, é muito importante que de tempos em tempos, por volta de um intervalo de três anos, exista a medição geral da comunicação na organização para “provar” aos gestores os resultados gerados,sempre lembrando que ações pontuais  também merecem feedback.

Bibliografia:

Viviane Mansi, em aula ministrada no dia 12/08/2013 no curso da Gestão da Comunicação Interna da Faculdade Cásper Líbero.

Luíza Dacal Corrêa

Um case de sucesso!

Hoje resolvi ir um pouco além e trazer para vocês um case de Comunicação Interna, com a tentativa de tangibilizar e fazer com que entendam como funcionam na prática alguns pontos que abordamos aqui no Blog. O case escolhido foi o da NET, a qual oferece o serviço de TV por assinatura.
Para restruturar  sua Comunicação Interna a NET contratou a Agência In Press, a qual executou uma pesquisa para basear sua estratégia. A Agência criou um logo que retrata os canais oficiais, e personagens NET para boletins, murais e cartilhas, etc. O desenvolvimento foi consolidado com a inclusão da newsletter corporativa; campanhas de comunicação, e Pontos Focais, pessoas que coletavam informações, definiam a pauta dos boletins e elaboravam a newsletter.

Mural da NET

Com o intuito de sensibilizar as lideranças, a Agência criou um treinamento que reuniu mais de 600 líderes da empresa em todo o Brasil. Depois, uma nova pesquisa realizada no final de 2008 mostrou que a rádio de corredor possui uma “baixa audiência” como fonte de informação, já que 33% dos participantes responderam saber mais da empresa pelas coisas comentadas com seus colegas do que pelos veículos de comunicação interna, deixando clara a forte presença da “rádio peão” dentro a empresa, o que pode gerar problemas para a excelência da comunicação. Com o objetivo de traçar o perfil dos colaboradores, o estudo revelou que em 2007, 32% dos participantes afirmavam não ter acesso às informações sobre a companhia. Um ano depois, foi realizada outra pesquisa que mostrava que 83% dos colabores se consideravam informados, e a porcentagem dos que se declararam orgulhosos em fazer parte da organização pulou de 94% para 97%.
A estratégia de imprimir o “Jeito NET” a partir de diversas ferramentas de comunicação, já mostrou bons resultados no processo de construção da comunicação interna na organização, tornando os funcionários mais informados sobre tudo que se passava dentro de sua companhia.

Vanessa Foloni

Disponível em: <http://www.inpresspni.com.br/cases-262-Construindo-a-Comunicacao-Interna-na-NET-Servicos.html>. Acessado em 10/08/2013.

O Papel Da Flexibilidade Na Produtividade

A flexibilidade no ambiente de trabalho está crescendo em diversos lugares do mundo, é o que diz a pesquisa “Flexibility Drives Productivity” feita em fevereiro de 2012 pela Regus, empresa especializada em ambientes e serviços flexíveis. É algo que pode transparecer nos horários ou mesmo com localizações alternativas e trazem diversos benefícios, que vão desde um melhor equilíbrio entre trabalho e vida pessoal até motivação de funcionários.

Fatores como o aumento da idade de aposentadoria e a volta das mães para o mercado de trabalho incentivam ainda mais a oferta de lugares flexíveis. Isso ajuda a manter profissionais capacitados e também diminui consideravelmente as chances de perder outros colaboradores, que se sentem valorizados.

A flexibilidade no trabalho também é usada como ferramenta de retenção de talentos, pois a nova geração está cada vez mais ciente e mais inclinada a buscar qualidade de vida. Em uma pesquisa feita pela Cisco vemos que 40% dos estudantes e 45% de jovem empregados aceitariam um trabalho que paga menos, mas que oferece mais flexibilidade quanto ao trabalho, acesso às mídias sociais e mobilidade.

No Brasil, 19% dos jovens pesquisados dizem não querer trabalhar em uma empresa que não levem em consideração os benefícios da flexibilidade. A pesquisa da Regus ainda aponta que 21% dos trabalhadores do mundo todo veem a característica como forma de expandir as contratações e também conseguir agregar talentos que antes seriam difíceis, por exemplo, pessoas que moram em lugares remotos.  

Para concluir, a pesquisa aponta que 72% dos gerentes sêniors e donos de negócios no mundo  todo dizem que conseguem perceber claramente uma ligação entre a flexibilidade e a melhora da produtividade. Isso nos indica que não apenas é uma forma de motivar os funcionários que conseguem lidar melhor com suas tarefas pessoais e assim ganhar mais qualidade de vida, mas também é uma forma de líderes identificarem uma oportunidade de crescimento e melhora de resultados.

Carina Pavão Chabar

Disponível em: < http://www.regus.com.au/images/Flexibility%20Drives%20Productivity_tcm78-49367.pdf>. Acessado em: 25/06/2013

Disponível em: < http://www.slideshare.net/REGUSmedia/regus-worklife-balance-white-paper>. Acessado em: 25/06/2013

Disponível em: < http://www.regus.presscentre.com/Content/detail.aspx?NewsAreaId=2&ReleaseID=10029>. Acessado em: 25/06/2013

Disponível em: < http://oglobo.globo.com/emprego/profissionais-brasileiros-sacrificam-sono-para-cumprir-compromissos-8291313>. Acessado em: 25/06/2013

A teoria apreciativa na comunicação interna

A teoria apreciativa ou investigação apreciativa é uma forma inovadora para desenvolver um plano estratégico de comunicação e projetos específicos. Podemos considera-la uma nova teoria que oferece uma maneira de explicar e promover a mudança nas organizações, buscando descobrir o que existe de positivo nelas e imaginar novas maneiras de viver, trabalhar e organizar-se; ao contrário da metodologia tradicional em que se observa mais o lado negativo das coisas dando ênfase aos problemas e falhas e não em soluções e acertos.

Essa mesma teoria pode ser muito eficaz na comunicação interna, principalmente quando nos referimos a comunicação entre gestor e colaborador, ou o chamado feedback. A teoria apreciativa é muito mais construtiva e motivadora para o funcionário. Por ela se “aprecia”, ou seja, se reconhece e valoriza o melhor que existe nas pessoas e em tudo o que as rodeia. A visão apreciativa leva em conta que há uma abundância de boas pessoas, processos, intenções e interações, apenas à espera de serem descobertos e aproveitados (BUSHE, 1998).

Então vejamos o que na verdade diferencia essa teoria de outras filosofias mais tradicionais:

• Uma nova maneira de ver o que é importante
• Uma nova maneira de fazer perguntas
• Uma nova maneira de gerar mudanças
• Uma nova teoria para entender e explicar a realidade
• Uma nova maneira de dialogar
• Uma nova maneira de imaginar o futuro
• Uma nova maneira de ver as organizações
• Uma nova maneira de criar e compartilhar conhecimento

De acordo com David e Diana Whitney (2005) o processo apreciativo ocorre em 4 fases:

1ª fase – Descoberta

As pessoas contam uma à outra, geralmente em duplas e frequentemente por meio de entrevista estruturada, as ocasiões em que, na sua forma de ver, a organização está em seu melhor momento. Na fase de descoberta, busca-se revelar a capacidade positiva das pessoas, envolvendo-as no processo com o uso de perguntas positivas.

2ª fase- Sonho

Em uma reunião maior, as pessoas são encorajadas a ver os pontos positivos descobertos na organização como se fossem o padrão e não uma exceção. Na fase do sonho, procura-se valorizar as ideias e a criatividade das pessoas no que elas e a organização têm de melhor, visando otimizar as potencialidades.

3ª fase- Planejamento

É o momento de gerar propostas visionárias reais que permitam desenhar uma visão da organização como um lugar excelente para trabalhar. Nessa fase é um grupo menor, para que seja possível desenhar os caminhos de criação da organização sonhada nas reuniões maiores.

4ª fase- Execução

Implementação das mudanças. Busca-se fortalecer a capacidade afirmativa para a ação, envolvendo o sistema inteiro para mudanças positivas contínuas e por um alto desempenho, com vistas a concretizar os planos de ação.

Em suma, por meio do uso de uma linguagem apreciativa, deixamos de lado o tradicional feedback e a confrontação direcionada aos déficits de desempenho, pois passamos a enfatizar que os indivíduos não precisam ser “consertados”, mas em vez disso requerem constante afirmação, por meio de reconhecimentos e elogios diante de situações de sucesso. 

Uma premissa fundamentada na teoria apreciativa é que a solução e os recursos necessários já se encontram dentro do indivíduo. É apenas uma questão de acessá-los, amplificá-los e integrá-los. 

Talita Signorini

Bibliografia:
COOPERRIDER, D. L. WHITNEY, D. Investigação apreciativa: uma abordagem positiva para a gestão de mudanças. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2006.
GANDIN, D. Prática do planejamento participativo. Petrópolis: Editora Vozes, 1994.
Disponivel em: <http://www.positivechange.com.br/Coaching.html> Acessado em: 18/06/2013

SMS como ferramenta de comunicação interna

Lembram dos tradicionais meios de comunicação interna? Jornais, revistas, vídeos, murais, etc. Uma vez que o mundo está cada vez mais interativo e a qualidade e rapidez das informações são essenciais, esses métodos estão ficando para trás.

Uma recente pesquisa da ABERJE (Associação Brasileira de Comunicação Empresarial) aponta que 65% dos profissionais ouvidos pensam que o trabalho de comunicação interna de sua empresa não atende completamente às suas necessidades de informação.

Hoje uma pequena parcela das empresas nacionais fazem uso do SMS como recurso de comunicação para seus públicos. O SMS não é utilizado apenas para manter todos informados sobre a empresa, mas também para envio de novas políticas comerciais, liberação de vendas, metas e para comunicação com equipes externas que não têm contato tão próximo. Também é utilizado para circulação de novas informações entre diversos setores da empresa, mantendo informado o público interno de ações promocionais, eventos, reuniões, pesquisas – ou para o simples envio de mensagens motivacionais, como um Feliz Natal (que, por sinal, foi o conteúdo do primeiro SMS enviado no mundo).

A verdade é que ninguém resiste a um SMS, gerando leitura imediata, com um índice superior a 95%. Já o e-mail segue o caminho inverso: muitos funcionários, se considerarem o assunto irrelevante, apagam a mensagem sem abri-la. Já com o SMS isso não acontece, por meio de seus 160 caracteres, passa qualquer informação de maneira clara e objetiva, não importa onde a pessoa esteja.

Disponível em: <http://www.zenvia.com.br/blog/sms-um-potencial-para-a-comunicacao-interna/> Acessado em 12/06/13.

Vanessa Foloni

Trabalho terceirizado, parceiro para o crescimento.

O trabalho terceirizado aumenta cada dia mais e é valorizado pela maioria dos gestores. Por esse motivo temos um aumento de trabalhadores temporários nas organizações, os quais trazem uma parte deles e levam uma parte da empresa consigo. Com isso, é importante estar atento a esse novo público de quantidade expressiva que terá contribuição no crescimento e na construção da imagem da organização.

                Uma pesquisa realizada pela Hays Recruiting Experts revela que os candidatos estão vendo muitas vantagens nesse tipo de trabalho, cerca de metade, ou 49,8%, dizem que o trabalho temporário lhes dá a possibilidade de ganhar experiência e fazer contatos vitais dentro de uma empresa particular de interesse, logo a tendência é de crescimento desse público. O gestor que tiver a visão que o trabalho temporário está “ invadindo” sua organização conseguirá trabalhar de forma mais vantajosa com esse público, o qual se bem liderado, se sentirá importante para a empresa e contribuirá muito mais para o seu crescimento.

                A pesquisa também mostra que 40,4% dos trabalhadores temporários dizem que são tratados como peça essencial para o sucesso das empresas em que trabalham. Apenas 8,2 por cento dizem que são vistos como um "mal necessário" por seus empregadores. O que mostra que a maioria das organizações já consegue enxergar esse grupo de pessoas como um núcleo importante para o crescimento. Os empregadores também foram entrevistados pela Hays sobre o uso de trabalhadores temporários e 31,2% das organizações dizem que consideram os trabalhadores temporários um componente fundamental de uma estratégia de equipe de longo prazo.

                Além disso, esse público pode se tornar um parceiro de confiança. Se for alimentado um bom relacionamento entre a organização e os trabalhadores terceirizados,podem garantir fidelidade e ser sempre contratados por vestirem a camisa da empresa, trabalharem para o crescimento e assim se tornarem de confiança. Sem esquecer que na maioria das vezes, esses trabalhadores conhecem a cultura e a política da empresa. E por trabalharem perto, sua opinião se torna confiável sobre a organização para o público externo, logo é importante que essa seja positiva para assim, contribuir com a construção da imagem positiva da empresa.

                Por fim, tendo em vista essa tendência, a organização deve trabalhar com esse público a seu favor e enxergar nele seu potencial de contribuição para o crescimento e sua colaboração na imagem da empresa.

Luíza Dacal Corrêa

Disponível em: <www.hays.com.au / temp-pesquisa>. Acessado em 06/06/2013

Por uma comunicação mais humana

Recentemente, sete representantes de grandes empresas – Fiat/ Chrysler, Grupo Pão de Açúcar, Novartis, Odebrecht S.A., Sabesp, Tetra Park e Volkswagen - se reuniram na sede da ABERJE para discutir e analisar novos projetos de comunicação, bem como, suas rotinas de trabalho e experiências.  A ideia defendida por eles traz um conceito de uma comunicação mais enxuta, porém mais colaborativa, e assim, mais eficaz. 

A redução do número de veículos e canais de informação e a promoção de conteúdos mais humanos foram apontadas como tendências na comunicação com os funcionários, e quando aplicadas garantem mais foco e assertividade.  Ao visar o público interno como os principais motores de notícias internas, multiplicadores de informações, o trânsito de pautas e ideias novas se torna mais fácil. 

Segundo Paulo Nassar, Diretor Presidente da ABERJE, que também participou do encontro, a comunicação interna hoje funciona com mais velocidade, está mais integrada e são os comunicadores que organizam as informações e controlam a percepção do que a empresa quer dizer aos seus funcionários. 

Com base nas experiências de cada empresa é possível perceber o que de fato otimiza a comunicação e agrega valor. Na Sabesp, por exemplo, a integração de veículos externos e internos permitiu uma maior eficiência e consistência nas linguagens. O uso da contação de histórias dos próprios funcionários garantiu maior audiência e envolvimento dos públicos.

Já para a FIAT/Chrysler, aliar o trabalho de comunicação com outras áreas, como Recursos Humanos, também funciona melhor, pois o profissional pode estar instrumentalizado, mas não preparado para executar o diálogo.  A criação de alguns programas com foco na família do colaborador também foram ferramentas de sucesso nessa empresa, que promovem além de bailes de debutantes para as filhas dos empregados, encontros para namorados na “Estação do Amor”. 

Na Volkswagen, o aperfeiçoamento da comunicação veio por meio da manifestação de funcionários que se diziam angustiados com o excesso de informações repassadas. A empresa teve que reduzir suas 25 mídias para 4 plataformas que priorizam a velocidade e a atratividade da comunicação. Entre elas, a TV corporativa que traz aos funcionários de linha de produção, que não tem acesso aos computadores da empresa, a oportunidade de compartilhar das mesmas informações que os funcionários do escritório. 

Analisando os cases particulares de cada instituição percebe-se que a principal tendência do nicho de comunicação interna é vincular as pessoas à organização, criando um forte relacionamento. Não se trata apenas de disparar notícias, e não adianta falar de um tema que o funcionário não quer saber ou mesmo comunicar algo que não é praticado, é preciso estimular a conversa e fazer com que o publico interno seja o protagonista dessa comunicação.  Assim, com a humanização dos conteúdos repassados, a organização aproxima-se do colaborador que passa a enxergar e acreditar no futuro da empresa e no seu papel ali dentro. 

Catherine Barros

Referências

SARAIVA, Jacílio. Mais enxuta e colaborativa. Comunicação Empresarial, São Paulo, Ano 23 , n. 86, p. 16-24. 2013 

Cultura Criativa: Incentivando ideias

Atualmente vivemos no mundo das opções. Existem muitas empresas no mercado e ser inovador se tornou fator essencial para lidar com as adversidades e manter todos os públicos satisfeitos.

Para garantirmos que as boas ideias fluam naturalmente é necessário abrir espaço para elas. No CW Bulletin, newsletter mensal do IABC (http://www.iabc.com), Sam Harrison coloca alguns pontos que nos ajudam a incentivar a criatividade e consequentemente melhorar o ambiente de trabalho trazendo mais resultados positivos. Aqui seguem alguns deles:

1. Culturas criativas incentivam a generosidade:

Organizações com culturas criativas dão espaço para debates saudáveis, desencorajando qualquer atitude de preconceitos e crítica sem conhecimento.  Isso evita comportamentos pessimistas que tendem a “matar” ideias nos primeiros estágios. As ideias devem ser recebidas de mente aberta, demonstrando que sempre há espaço para pensamentos que podem ajudar.

2. Cultura criativa incentiva o “pensamento fora da caixa”:

Inovação exige um “desvio” do comum, das regras, e esse comportamento não deve ser punido ou rejeitado pela empresa ou pelos gestores, pelo contrário, deve haver incentivo para sair do caminho óbvio e desenvolver pensamentos criativos.

3. Culturas criativas florescem em ambientes criativos:

O local onde trabalhamos costuma refletir a essência da organização, ou seja, se o lugar é criativo ele deve parecer e fazer com que os funcionários se sintam em um lugar onde ideias são bem aceitas e criatividade é um ponto positivo. Existem alguns exemplos extravagantes, como as salas de jogos do Google, mas também é possível fazer algo mais simples, como trabalhar com diferentes cores ou construir ambientes abertos. É necessário que a criação combine com a organização, faça parte dela, por isso não se pode simplesmente copiar modelos que já existem, e sim pensar em adaptações.

4. Culturas criativas promovem a exploração:

Para se ter ideias novas é necessário informação. É interessante incentivar os funcionários a buscarem dados de diversas fontes para inspirar insights realmente funcionais.

5. Culturas criativas permitem erros:

Ninguém gosta de erros, apesar disso deve-se levar em consideração os esforços empenhados. Maus resultados que provém de trabalhos malfeitos não são bons, mas maus resultados que surgiram mesmo após muito esforço não devem ser repreendidos, podem inclusive ser usados como aprendizado.

6. Culturas criativas comunicam ideias:

Às vezes as ideias podem parar de surgir, pois os funcionários sentem que suas ideias são sempre “engavetadas” e descartadas. Esse é um padrão negativo e deve ser evitado se houver o desejo de incentivar a criatividade. “Podar” as ideias e sugestões desmotiva e organizações que buscam inovar devem ensinar seus funcionários a se comunicar e saber vender suas ideias.

Em suma, ambientes criativos permitem que as boas ideias fluam. A percepção dos funcionários quanto a essa “liberdade” no local de trabalho impacta diretamente trabalho e é possível ver resultados positivos na produtividade. Além de construir um lugar agradável de trabalhar, as boas ideias trazidas pelo fluxo de criação podem se mostrar extremamente boas e funcionais.

Carina Chabar

HARRISON, Sam. 7 secrets of highly creative cultures. :<http://www.iabc.com/cwb/archive/2013/0113/Harrison.htm>. Acessado em 02/05/2013

Disponível em: <http://www.administradores.com.br/noticias/administracao-e-negocios/criatividade-fundamental-no-ambiente-de-trabalho-mas-como-mante-la/11835/>. Acessado em 02/05/2013

O uso do Storytelling na Comunicação Interna

A tendência é que as organizações tenham cada vez mais dificuldade em atrair a atenção dos públicos de interesse, então os esforços de qualificação do discurso devem ser prioridade. Partindo desse cenário, destacamos a importância da arte de contar histórias, o chamado Storytelling. 

Essa estrutura de narrativa, com protagonistas, conflitos, sequências de eventos e clímax, existe há muito tempo. Desde os tempos mais remotos as pessoas se reúnem para contar suas aventuras, sucessos, fracassos, experiências tristes e felizes, que de um modo ou de outro contribuíram para que se tornassem quem são, e tivessem os valores morais que têm hoje. Dessa maneira, conseguiam transmitir para seus descendentes, não só a sua história, mas também: conhecimento e sabedoria. 

Tais informações, se utilizadas na Comunicação Interna, e estruturadas de acordo com esse formato narrativo, serão guardadas com maior facilidade pelos funcionários, pois lembramos mais de histórias do que de documentos, e assim, passarão aos mais diversos públicos, o modo de trabalho e os caminhos seguidos pela empresa, estimulando a colaboração. Para isso, é necessário também que a história seja contada com emoção e com o intuito de envolver o seu público. 

Por meio de exemplos e da experiência vivida pelo indivíduo, é possível incentivar um trabalho mais colaborativo nos seus ambientes de trabalho, adequando-se com as novas exigências de uma sociedade conectada e resultando em uma renovação saudável dos processos de comunicação interna, melhorando a performance de seus projetos. A metodologia visa mais do que simplesmente informar, o Storytelling busca reter a atenção do público e fixar conteúdos específicos, auxiliando de maneira muito eficaz a comunicação da organização.

De acordo com o renomado psicólogo, Jerome Bruner,  um dos pioneiros no estudo de Psicologia Cognitiva, um fato tem 20 vezes mais chance de ser lembrado se estiver ancorado em uma história. Aqui no Brasil, a Associação Brasileira de Treinamento e Desenvolvimento (ABTD) realizou em seu site uma enquete sobre o uso de Storytelling nas empresas.

A Associação recebeu 159 respostas, que geraram dados interessantes:

1 - 45% dos participantes afirmaram conhecer aplicações de Storytelling no mundo corporativo e 55% não conhecem.

2 -  27% dos participantes afirmam que a empresa na qual trabalham, utiliza essa ferramenta em alguma área, enquanto 73% disseram que não.

3 - Somente 22% das pessoas que responderam utilizam o Storytelling no ambiente organizacional.

4 -  92% dos entrevistados acreditam que o Storytelling pode aumentar resultados em sua empresa, a partir de uma melhor comunicação entre os colaboradores e as áreas. Somente 8% não acreditam nesta técnica aplicada à sua empresa.

Em algumas grandes empresas o uso do Storytelling tem força. Na Nike, por exemplo, todos altos executivos são designados como “Corporate Storytellers”. Mas vale a pena lembrar que é interessante que todos os funcionários, independente de cargo ou salario, sejam convidados a contar suas histórias. A participação de todos, com relatos de experiências, aproxima a equipe, engaja os funcionários e aproxima-os da cultura organizacional.

Portanto, dentro do contexto de CI (Comunicação Interna), é importante perceber de que modo o Storytelling pode ser utilizado como uma ferramenta estratégica de comunicação. Nas empresas que sentem dificuldades para captar a atenção de seus funcionários e fazê-los entender todo o universo organizacional a sua volta, como os princípios, valores e a história da organização em que trabalham, essa ferramenta torna-se uma das mais viáveis. 

Talita Signorini



Referências Bibliografias

Disponível em: <http://attcomunicacao.wordpress.com/2011/06/06/storytelling-na-comunicacao-interna/> Acessado em: 15/05/2013

Disponível em: <http://www.meiosepublicidade.pt/2011/05/storytelling-mais-utilizado-em-comunicacao-interna/> Acessado em: 15/05/2013

Disponível em: <http://www.abracom.org.br/descricao.asp?id=4437> Acessado em: 15/05/2013

Disponível em: <http://www.slideshare.net/jcterra/storytelling-presentation-terra-forum> Acessado em: 15/05/2013

Comunicação dialógica - o poder da fala na comunicação interna organizacional

Como já dissemos aqui no blog, a fim de estabelecer uma comunicação mais efetiva e um relacionamento baseado na confiança entre gestores e funcionários, as empresas devem investir na comunicação dialógica. Com base nos estudos de Thomas J. Larkin podemos ressaltar ainda, o poder da fala no exercício da comunicação.

Desde os tempos mais antigos o diálogo vem sendo usado para facilitar o entendimento. Acredita-se que o fenômeno da fala surgiu a partir do canto e até hoje algumas tribos utilizam-se da cantoria não só com a função de ritmar as tarefas, mas também com caráter motivacional em suas atividades. Isso é permitido, pois embutido na fala temos tons, gestos e percepções que se propagam junto com o discurso e complementam a mensagem. 

Atualmente, no setor corporativo, o papel da cantoria é representado pela fala e pela comunicação entre os funcionários. A forma como falamos demonstra mais sentido do que apenas aquilo que é falado e interfere diretamente naquilo que será entendido e repassado. A maneira que se faz uma pergunta já implica no tipo de resposta que se vai obter, pois junto à mensagem, naquilo que se diz, acompanha a entonação, a ênfase, e o gesto. 

Sendo assim, se pensarmos em uma gestão de comunicação interna (CI), entre o líder e o funcionário de uma organização, não podemos deixar de lado esse fenômeno da comunicação que se completa apenas no outro e que ao realiza-la permite a expansão do entendimento. O gestor deve estabelecer um relacionamento direto com o funcionário por meio da comunicação face a face. 

Desta forma, T. J. Larkin discute essa problemática e enfatiza: “os empregados não querem assistir a alguma coisa, eles não querem ler. Querem uma relação direta, fazer perguntas, ouvir respostas” e então, por mais que a equipe forneça as informações em um veículo impresso ou eletrônico, a comunicação não acontece, visto que os funcionários não querem ler ou assistir o que a empresa fala, querem saber o que lhe interessa.

Para que a comunicação seja eficiente é necessário criar laços de confiança entre o emissor e o receptor da mensagem, e é muito mais garantido que isso aconteça pessoalmente do que por um veículo escrito.  Os funcionários não estão interessados nas propagandas da empresa, querem saber os planos da organização, aquilo que interfere diretamente em seu trabalho e é o gestor que esclarece as informações e impulsiona o colaborador a questionar. 

As organizações investem na comunicação mercadológica, mas a relação com o funcionário é diferente, não há produto para vender.  Ao contrario do marketing, a mensagem da comunicação interna é mais complicada, incita novos procedimentos e comportamentos, e o funcionário não quer ouvir isso.  Dai a importância da fala, da comunicação “olho no olho”, pois proporciona abertura para o diálogo e facilita a compreensão. 

Deve-se pensar então, no líder como um parceiro de CI e o principal agente de mudanças, que trabalha na comunicação pró-ativa e não reativa, ouve os funcionários e garante a eficácia do processo, quando exerce a comunicação dialógica, por meio da fala, e consegue, ainda, gerar boa- vontade da equipe que passa a entender seu papel no todo. 

Catherine Barros


Referências:

Disponível em: <http://www.aberje.com.br/revista/4_2005/entrevista.pdf>. Acessado em: 08/05/2013

CERANTOLA, William. Cartas. Maio de 2005

Público interno, trunfo para a imagem de uma organização

Toda empresa tem seu universo de públicos, os quais cada um deles têm seu próprio grau de importância para a organização. Porém, existe um público que é o 1º cliente de uma empresa, o público interno. Ele é peça chave para a construção da imagem positiva para as corporações.  No mercado, as organizações já enxergam a importância desse público, e a tendência é que haja cada vez mais sua valorização, por meio da comunicação interna, que traz benefícios para o crescimento seguro das empresas.

Podemos pensar na organização como uma máquina, onde cada peça é um dos grupos que constituem o público interno, é a engrenagem que faz tudo funcionar. Sendo assim, ninguém melhor que ele para falar o que realmente a empresa é, desde a qualidade do produto até seus valores institucionais. Dessa forma, o discurso do funcionário é de credibilidade para o público externo, com quem a organização busca construir um bom relacionamento. Vale ressaltar que a família do funcionário é a extensão do público interno, ex funcionários e aposentados, também são importantes e devem ser considerados como parte da empresa, levando em conta que eles acompanham ou já acompanharam tudo de perto. Logo, seu discurso também passa credibilidade e tem peso na construção da imagem.  Além disso, os veículos midiáticos propagam ainda mais a opinião do funcionário. Matérias como: “A empresa X tem Y% de funcionários que se dizem realizados e felizes na empresa”, agregam valores à organização como: respeito, pensar no próximo, entre outros. Isso se levarmos em conta que a porcentagem do exemplo seja positiva para a empresa.

E para que o funcionário tenha um discurso positivo, a comunicação interna é muito importante, pois direciona e gerencia o funcionário para que ele se sinta engajado e  bem, trabalhando para alcançar o objetivo da empresa.  A construção de um ambiente de trabalho agradável também é fundamental. A comunicação interna contribui também, com a gestão de liderança que com o discurso “amigável” e aproximação com o funcionário, construirá uma relação de confiança. Porque muitas vezes o funcionário tem algum sentimento ruim pela empresa ou por algum chefe, que o faz ter um discurso negativo, e algumas vezes com base em calunias.

Pode-se dizer então que não se forma uma opinião favorável com quem está de fora, público externo, se não se tem essa mesma opinião de quem está dentro. O público interno é o trunfo para o crescimento organizacional. E é com a boa gestão da comunicação interna que os funcionários estarão realizados, alinhados, engajados e felizes, e assim terão um discurso positivo que contribuirá para uma imagem favorável e por fim a construção da reputação da empresa no mercado.

Luíza Dacal Corrêa

Referências:

CAVALCANTE, Shirley Maria.  Gestão da comunicação organizacional Conhecendo as ferramentas e suas aplicabilidades. Disponível em: <http://br.monografias.com/trabalhos3/gestao-comunicacao-organizacional/gestao-comunicacao-organizacional2.shtml>. Acessado em: 01/05/2013

A comunicação através do diálogo

Reconhecendo a importância da comunicação na relação com seus stakeholders, as organizações têm aumentado gradativamente os investimentos em atividades e ferramentas que estabelecem espaços para a troca de informações e de conhecimentos. Porém, a única forma dessa troca ser estabelecida em um nível mais profundo é o diálogo, a competência da comunicação, que, contraditoriamente, tem recebido menos atenção e investimentos, e que, ao mesmo tempo, a cada dia que passa se torna mais estratégica e necessária, na medida em que a comunicação face a face geralmente é o caminho mais eficaz para atravessar em segurança períodos de grandes transformações, a principal característica da nossa atualidade.

O primeiro passo que um emissor (líder) deve realizar para que a sua mensagem chegue ao seu receptor (liderados) é se comunicar. Os gestores necessitam falar com suas equipes, para que o trabalho tenha o foco apropriado e o engajamento necessário, porém também precisam dar abertura para que o funcionário exponha suas opiniões. O primeiro fato é o mais fácil de acontecer, que é o chefe dizendo o que deve e não deve ser feito. Para nós humanos não falta habilidade para isso. O segundo, do funcionário colaborando com sua opinião para a melhora do trabalho ou do ambiente, ainda não é tão comum assim, mas já é possível notar um avanço nesse sentido.

Porém a comunicação face a face não depende da cultura organizacional, depende do perfil do gestor, de seu estilo de liderança e de sua abertura para receber críticas e sugestões. A comunicação interna vai além da área de comunicação, ela é feita pelos profissionais da organização, mas ela tem o dever de ajudar na capacitação dos profissionais para que a comunicação interna funcione e flua. A principal parte do processo está na interação e na troca de visões. O objetivo é que a relação chefe-funcionário ultrapasse a hierarquia e se torne uma relação de interesse e confiança mútuos.

Vanessa Foloni

Referências:

Disponível em: < http://www.aberje.com.br/servicos_cursos_detalhes.asp?id=150>. Acessado em: 26/04/13.

MANSI, Viviane. Comunicacão de liderança. Disponível em: < http://www.comunicacaocomfuncionario.com.br/2013/04/05/comunicacao-face-a-face-o-caminho-para-confianca/> Acessado em: 26/04/13

Gestores e a Confiança

O Trust Barometer 2011, relatório feito pela agência Edelman Significa anualmente, aponta como principal conclusão das pesquisas a ascensão das figuras autoritárias e também coloca a importância dessa imagem do líder para a direção estratégica da empresa, para a comunicação das metas e também para motivação de funcionários a fim de incentivar o cumprimento dos objetivos.

A mais recente versão da pesquisa, feita no final de 2012, deixa claro que há a necessidade de exercitar a liderança, pois os líderes são os personagens capazes de direcionar a mudança. O tema mudança ganha mais atenção quando consideramos a volatilidade e rapidez dos fatos no cenário atual. Para John Kotter, estudioso do assunto de liderança e mudanças, a atividade principal de um líder é produzir a mudança.

As mudanças são dificultadas quando não há gestores qualificados para guiar seus funcionários e essa é uma grande dificuldade de muitas organizações atualmente. Por isso é indispensável sensibilizar esse líderes e capacita-los para que consigam passar as mensagens de forma alinhada, demonstrando confiabilidade e transparência e assim construir um relacionamento melhor com todos os funcionários.

A confiança é essencial em qualquer relacionamento. Dentro de uma organização essa característica te permite construir alianças e firmar redes de informação que facilitam o trabalho. Também é possível inspirar a lealdade e abrir espaço para tomadas de decisões descentralizadas, fazendo os funcionários se sentirem cada vez mais parte das mudanças.

Só é possível gerar confiança por meio de comportamentos e atitudes. Quando nossas expectativas são positivamente alcançadas quanto ao comportamento alheio nos sentimos mais inclinados a ser sinceros e transparentes. A confiança pode ser inspirada por diversas pessoas, mas o papel do gestor é fundamental, pois um funcionário que entende bem o seu papel na organização é mais pró-ativo e produtivo.

Carina Chabar

Referências:

MASCARENHAS , Jorge Semedo. A Influência Dos Líderes No Processo De Mudança Organizacional: Um estudo de caso. 2011. 87 f. Dissertação de Mestrado em Gestão de Empresas – Instituto Universitário de Lisboa. Disponível em: <http://www.portaldoconhecimento.gov.cv/bitstream/10961/127/1/Tese%20de%20mestrado%20v%20final-%20Jorge%20Mascarenhas.pdf>.

SHOCKLEY-ZALABAK, Pamela; ELLIS, Kathleen. The Communication of Trust. Disponível em IABC Handbook of Organizational Communication. GILLIS, Tamara. Ed. IABC, 2006.

Disponível em: <http://www.kotterinternational.com/our-principles/change-leadership>. Acessado em: 20/03/2012

Disponível em: <http://trust.edelman.com/>. Acessado em: 20/03/2012

Disponível em: <http://www.slideshare.net/EdelmanInsights/2012-edelman-trust-barometer-global-deck>. Acessado em: 20/03/2012

Gestão da geração Y

Há uma expressiva e crescente necessidade de compreender os colaboradores de acordo com a sua geração, principalmente os jovens talentos, aqueles que estão ingressando no mercado de trabalho, a chamada geração Y ou “Generation Why”, “Generation Yes”. Analisando o cenário atual nas organizações, podemos afirmar que os jovens profissionais têm diferentes desejos e necessidades e, apesar de potencialmente satisfeitos, podem não permanecer na empresa caso determinados anseios profissionais não recebam a devida atenção por parte do gestor e da organização. Por esse motivo, uma pergunta muito constante dentro do mundo corporativo quando se trata da conhecida Geração Y (jovens nascidos entre 1980 e 2000) é: Como motivar e reter estes profissionais?

            

            

                 Para lidar com esses jovens que cresceram com internet, smartphones, TV a cabo e toda a rapidez da comunicação ao seu dispor, tornando-se assim, uma geração extremamente criativa, dinâmica e imediatista, as organizações devem levar em consideração alguns pontos para melhorar a comunicação interna para esse grupo específico de colaboradores:

Criar um ambiente descontraido: Não significa um parque de diversões dentro da organização, mas essa geração precisa de liberdade e de excitação. Um ambiente descontraído faz com que a criatividade aconteça com mais facilidade, sem que eles se sintam pressionados. Quanto mais livres eles se sentirem, mais resultados eles produzirão.

Desenvolvimento:  Os treinamentos são vistos como um investimento da organização nos colaboradores e isso gera nos jovens uma confiança extremamente necessária para que ele desenvolva suas funções de maneira eficaz.

Remuneração: Para essa geração, o salário não é tudo, mas não há motivação quando a remuneração é abaixo do mercado e incompatível com seus resultados e desenvolvimento. Gratificações comprovam que a empresa valoriza seus colaboradores.

Reconhecimento: quanto mais valorizados os jovens profissionais se sentirem, mais eles irão se esforçar para mostrar um bom resultado. É preciso mostrar que ele é  parte essencial para a empresa.

Informação dinâmica: Como dissemos anteriormente, uma das principais características dessa geração é o dinamismo e, por esse motivo é assim que eles esperam que as informações sejam transmitidas.

O que as organizações precisam compreender desse cenário criado com a Geração Y é que esses jovens serão futuros líderes em suas empresas. E por isso é tão importante que as organizações se adaptem. As empresas e seus gestores precisam compreender as motivações da geração do milênio para que dessa maneira, os jovens talentos vistam a camisa da organização e se sintam engajados na cultura da empresa.

Bibliografia

·         CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. 2.ed. São Paulo: Campus,2008.

·         KNAPIK, Janete. Gestão de Pessoas e Talentos. Curitibá: Ibpex: 2006.

·         MACEDO, Gutemberg B. Um Misto de Gerações com Diferenciais e Valores.

       Disponível em: <http://www.rh.com.br/Portal/Grupo_Equipe/Entrevista/6286/ummistro-de-geracoes-com-diferenciais-e-valores.html>. Acesso 08 de Abr. 2013.

·    OLIVEIRA, Sidnei. Geração Y: Era das Conexões, tempo de Relacionamentos. São Paulo: Clube de Autores, 2009.

·  MALDONADO, Maria T. A geração Y no trabalho: Um desafio para os gestores. Disponível em:

<http://www.mtmaldonado.com.br/artigos/ageracao.php>. Acesso 08 de Abr. 2013.

·         Como atrair e reter a geração Y. Disponível em:

<http://computerworld.uol.com.br/gestao/2012/08/23/como-atrair-e-reter-a-geracao-y/ . Acesso 08 de Abr. 2013.